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三驾马车

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【转载】任正非:英雄就要被奖励,落后就要坚决淘汰  

2017-06-03 14:44:57|  分类: 教学管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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华为从当初的外贸起家,到如今的年销售额上千亿,靠的不仅有华为人的付出,更是因为有任正非这样一个杰出的企业家,他的管理方式也一直被大家学习。这篇文章是华为总裁任正非在中亚地区部员工座谈会上的讲话精选,他不仅对客户进行了重新定义,还讲到了流程管理方法、考核机制等,很值得我们学习借鉴。

最好的管理方法就是遵从流程,可以按一定的程序去优化流程!
公司正在变革,一线的一把手不再叫主管,叫“主官”,他永远盯着战略目标和胜利,处理不确定性业务。我们把确定性的工作逐渐分散,强调两个管理线,一个财务管理线,一个物流管理线。

生产性的日常工作就交给总经办、质量运营部管理。中国军队改革后的士官长,就是以前有经验的“老班长”,对潜艇、舰艇、导弹、鱼雷……都很熟悉,凭经验、按程序就能管理整个舰队的日常训练。这样舰队的舰长不再操心“油加好了没有,机油配好了没有,导弹装好了没有?”等日常事项,关注的目标就是作战,就是胜利!

我们这期改革,就要把地区部总裁、代表处代表、系统部主任释放出来,盯着成功。为了使他们聚焦目标,对确定性的业务建立规则,这就是按流程去做。
 
对确定性业务的考核是管理效率和质量,最好的管理方法就是遵从流程,当然可以按一定的程序去优化流程;代表处有很多不确定性的工作,我们已经授权代表来处理,管理方法是以利润为中心。

利润为中心就是代表处有客户选择权、产品选择权、合同决策权。决策权不是按全流程成本授权的,而是按代表处的不确定性的成本授权。我们在年底闭环时,算出来这个代表处有多少利润,总利润决定了考核结果和可分配的额度。
有需求但是不付钱就不能叫客户,付多钱买东西的才叫优质客户!
如果能放弃第一个小国,我们就会放弃第二个小国,又可以放弃第三个小国……就会把全世界小国都放弃掉。“防线”就往后退,退到哪里呢?退到中国。在中国可以退掉西藏、云南、贵州,再退掉新疆、青海……那就剩北京、上海了。北京、上海最赚钱,但能守得住吗?别人一围,我们就死掉了。所以为了活下去,每个“阵地”对公司来说都很重要。
 
每个区域都很重要,但对客户要有所选择。并非有需求就是客户,有需求但是不付钱,怎么能叫客户呢?付款买需要的东西,还能赚到钱,这才叫客户;付多钱买东西的叫优质客户。我们对客户的认识要做适当改变。

世界那么大,我们不能什么市场都做,如果为了服务几个低价值客户,把优质客户的价格都拉下来了,那就不值得了。
考核机制以责任结果导向,对英雄及时激励!
第一,对英雄的激励要及时,就是根据目标达成情况,不要按干部选拔标准去评价。冲上山头的就是英雄,就该发山头激励奖。至于冲上山头的人能不能当干部,我们可以再把干部选拔标准拿出来比一比。

当前有一种现象,不管评什么,都把各项指标拿出来比。冲上山头和一些微毛细节有什么关系呢?攻上山头、炸了碉堡,就是英雄嘛,就奖励炸碉堡这件事情,与其他毛病无关。毛病会影响他升职升级。
 
选拔英雄,就是“矮个中拔大个”,不要和其他区域比。每个人都有主战场,把你自己的业务做到最优秀,就是英雄。这样就能激活你们的组织,激活你们的平台。很多人的工作是有失误,给公司造成损失,只要好好总结,敢于“把脓疱捅破”,就有改正的机会;而且从泥坑里面爬出来的,就更是英雄。

历史上的英雄大多数都有点“吊儿郎当”,像李云龙那样,因为他抓的是主要矛盾,其他方面可能有缺点。我在泰国代表处民主生活会上纪要的批示:真英雄,是发自我的内心的。
 
第二,我们要敢于拉开分配差距,破格提拔贡献者,优秀员工要多拿钱、快速提拔。不拉开差距,优秀苗子就起不来,被压得嗷嗷叫,升不了官,团队士气就低落。

铁军都是打出来的,打赢了就快速提拔,士气高涨,战斗力就强。选出几个优秀人员来树立标杆,大家看到了榜样,就会开始争着上战场冲锋,去超越标杆,这样队伍的士气才能起来。后进、落后、不出绩效,慢慢的末位淘汰。
重大项目部要转身,从培养斗士向培养将军转型!
重大项目部要转型,要培养将军,要去做重大项目,不能总盯着 “竞争”。重大项目部从过去以管理中层为中心,转变为构建一支核心队伍。
 
战略预备队就是循环赋能,我们选择在基层做得优秀的前20%人员去充电,充了电再回来。在充电过程中,我们再选20%的优秀人员进重大项目部训练,可以成建制地空投到项目,做得好的,回来后给他做个鉴定,再做推荐。

比如你是14级的员工,我们就推荐到18级岗位上去干,干好了就18级,为什么还要从15、16、17一步一步地走呢?这样就产生了优秀将领,三、四十岁当“将军”的人一大把,我们就不会稀缺干部。重大项目部的人到一线干得好,当地一定会留你,升官、提级,这样我们就把整个华为公司的队伍盘活,干部也循环流动起来了。
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